Fomentar la confianza es responsabilidad de todos
Mgtr. Camilo Girón
Docente de la Facultad de Ciencias Empresariales
Docente de la Facultad de Ciencias Empresariales
El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define confianza como esperanza firme que se tiene de alguien o algo.
Covey y Merril (2007) afirman que: «La confianza depende de dos cosas: Carácter y competencia. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.»
Covey y Merril (2007) afirman que: «La confianza depende de dos cosas: Carácter y competencia. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.»
Asimismo recomiendan determinadas actitudes para ganarse la confianza de los demás, entre las cuales se encuentran: Hablar claro, demostrar respeto, ser honesto y coherente, corregir errores, mostrar lealtad, mejorar, afrontar la realidad, escuchar primero, mantener los compromisos, presentar resultados, practicar la responsabilidad y clarificar las expectativas.
Fomentar la confianza es bidireccional, depende de todas las personas que intervienen en una relación humana: «Es evidente que en la relación entre dos personas, ambas tienen responsabilidad para llevar en buenos términos dicha relación, pero la mayor responsabilidad recae en el que tiene mayor jerarquía, mayor edad, mayor experiencia, mayor conocimiento del tema, etc.» Girón (2003).
Esto significa que el colaborador o el de menor edad, experiencia o conocimiento, no está exento de responsabilidad para fomentar la confianza ya que en toda interacción humana las personas manifiestan una serie de conductas que dan como resultado un determinado comportamiento el cual puede generar confianza o recelo en la otra.
Cuando se trata el tema de motivación muy pocas veces se declara esto, más bien se pone énfasis en que la persona de mayor rango es la que tiene que motivar a sus colaboradores; pero vemos que también los colaboradores, tienen la obligación, en primer lugar para con ellos mismos, de motivar a que su respectivo jefe confíe en ellos haciendo un buen trabajo y cumpliendo los compromisos contraídos: «No es posible generar confianza cuando se percibe que alguien va a lo suyo y que toma decisiones exclusivamente en función de sus intereses o deseos» Melé citado por Girón (2003).
Gasalla (2008) coautor junto con Navarro de “Confianza. La clave para el éxito personal y profesional” coincide con lo antes dicho al afirmar que «No obstante, en una relación jefe-colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso, puesto que ejerce influencia sobre el colaborador y no puede eludir esta responsabilidad. (…)»
No hay que olvidar que la confianza desde el punto de vista de la persona que trabaja para una organización, depende de cómo la organización o su jefe(a) la considera o trata; y, desde el punto de vista de la organización, el grado de confianza que tenga en sus colaboradores, dependerá del comportamiento que demuestran ellos para cumplir con sus funciones correspondiendo a sus expectativas, respecto a esto último, Aburdene, autora de “Megatendencias 2010: El surgimiento del capitalismo consciente”, citada por Covey (2007) decía que los: «Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente en ingresos, beneficios y prosperidad.»
Las personas no somos infalibles por lo que habrá más de una ocasión en que nos equivocaremos, es allí donde podremos aprovechar esas ocasiones para pedir disculpas y rectificar, de esa manera seremos confiables ante los demás, paradójicamente a pesar de habernos equivocado «Debemos desarrollar nuestra capacidad de empatía, tan necesaria hoy en día. Y, al ponernos en el lugar de la otra persona, veremos que uno, aparte de disculparse (que por justicia lo debe hacer), y aunque muchas veces la persona perjudicada por nuestros errores ya nos perdonó; es imprescindible además rectificar para hacernos merecedores de su confianza.» Girón (2003).
Quisiéramos resaltar además que, para ganarnos la confianza de los demás debemos ser honestos con nuestras propias limitaciones: «Cuando se trata de confianza, es fundamental tener muy claro qué está a nuestro alcance y con qué nos podemos comprometer. En estos tiempos en que tanto se valora la competencia y la competitividad, nos sentimos tentados a esconder nuestros puntos débiles y nuestras dudas por miedo a lo que piensen los demás. Y esto es lo peor para la confianza de nosotros mismos. Debemos tener la valentía de reconocer nuestras limitaciones ante nosotros y ante los demás. Debemos ser capaces de decir qué pueden esperar de nosotros y qué no.» Navarro (2008) Si después de reconocer sus propias limitaciones, la organización sigue confiando en esa persona, lo honesto será que esa persona se esmere en hacer lo mejor posible el encargo, capacitándose, pidiendo consejo, esforzándose por ser prudente, etc., sería lamentable que aceptara un encargo y creyera que a causa de ese nombramiento ya ha adquirido la capacidad necesaria para ejercer el encargo adecuadamente.
Al respecto, Gasalla (2008) propone algunas competencias que ayudan a fortalecer la confianza: Competencia profesional; cumplimiento de la palabra dada; compromiso; coherencia; claridad; consistencia; confidencialidad; correspondencia, etc.
Es evidente pues que la confianza es necesaria para que una persona reconozca en otra cierto grado de autoridad, Pérez López (s/f) lo expresa de manera brillante: «(…) La Autoridad se basa en la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de las órdenes que formula la persona que posee Autoridad. De hecho sólo la Autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto. (…) La confianza en las intenciones de quien manda es lo único que puede dar origen a la Autoridad. Tan sólo cuando una persona se siente segura acerca de las intenciones de otra, acerca de que esta última intenta conseguir no tan sólo algo bueno para ella misma sino también para la primera, puede confiar en ella y darle Autoridad(…)»
Llano, C (2000), autor de “La amistad en la empresa”, por su parte, afirma que: «(…) en el liderazgo auténtico, no conducimos a, o influimos sobre, nuestros subordinados porque ellos sean débiles, sino porque nuestra razón y motivos de acción, así como nuestras convicciones, son fuertes.(…)»
Quisiéramos terminar este artículo citando al mismo autor cuando compara a la revista Fortune con Levering y Moskowitz, autores de la obra “Las 100 mejores compañías para las cuales trabajar en los Estados Unidos”, pues mientras la primera utiliza parámetros cuantitativos como ventas, activos y beneficios para clasificar a las 100 mejores empresas; los autores mencionados utilizaron parámetros cualitativos como: «(…) oportunidades de capacitación, seguridad o permanencia en el trabajo; orgullo por la pertenencia a la empresa; confianza en la justicia de las relaciones laborales, y camaradería y cordialidad en ellas» y en su segunda edición diez años después constataron los siguientes avances: «más participación del subalterno en los trabajos de la empresa; más sensibilidad de la empresa respecto a las relaciones del trabajo y la familia; más participación de los empleados en la riqueza generada; más sentido del humor en el trabajo; más confianza entre la dirección y sus subalternos.»
Esto no solamente sigue vigente sino que, felizmente, cada vez se está dando más importancia a desarrollar las llamadas habilidades blandas pues investigadores y empresarios ya están cada vez más convencidos, que lo importante en una organización es su talento humano, vemos pues que desarrollar la confianza ocupa un lugar protagónico en toda interacción humana y es una tarea pendiente para todos nosotros.
