Fomentar la confianza es responsabilidad de todos (Parte 1)
Por: Mgtr. R. Camilo Girón C.
Docente de la Facultad de Ciencias Empresariales USAT
El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define confianza como esperanza firme que se tiene de alguien o algo.
Covey y Merril (2007) afirman que: «La confianza depende de dos cosas: Carácter y competencia. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.»
Asimismo, recomiendan determinadas actitudes para ganarse la confianza de los demás, entre las cuales se encuentran: Hablar claro, demostrar respeto, ser honesto y coherente, corregir errores, mostrar lealtad, mejorar, afrontar la realidad, escuchar primero, mantener los compromisos, presentar resultados, practicar la responsabilidad y clarificar las expectativas.
Fomentar la confianza es bidireccional, depende de todas las personas que intervienen en una relación humana: «Es evidente que, en la relación entre dos personas, ambas tienen responsabilidad para llevar en buenos términos dicha relación, pero la mayor responsabilidad recae en el que tiene mayor jerarquía, mayor edad, mayor experiencia, mayor conocimiento del tema, etc.» Girón (2003).
Esto significa que el colaborador o el de menor edad, experiencia o conocimiento, no está exento de responsabilidad para fomentar la confianza ya que en toda interacción humana las personas manifiestan una serie de conductas que dan como resultado un determinado comportamiento el cual puede generar confianza o recelo en la otra.
Cuando se trata el tema de motivación muy pocas veces se declara esto, más bien se pone énfasis en que la persona de mayor rango es la que tiene que motivar a sus colaboradores; pero vemos que también los colaboradores, tienen la obligación, en primer lugar para con ellos mismos, de motivar a que su respectivo jefe confíe en ellos haciendo un buen trabajo y cumpliendo los compromisos contraídos: «No es posible generar confianza cuando se percibe que alguien va a lo suyo y que toma decisiones exclusivamente en función de sus intereses o deseos» Melé citado por Girón (2003).
Gasalla, J. A y Navarro, L. (2008) coinciden con lo antes dicho al afirmar que «No obstante, en una relación jefe-colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso, puesto que ejerce influencia sobre el colaborador y no puede eludir esta responsabilidad. (…)»
No hay que olvidar que la confianza desde el punto de vista de la persona que trabaja para una organización, depende de cómo la organización o su jefe(a) la considera o trata; y, desde el punto de vista de la organización, el grado de confianza que tenga en sus colaboradores, dependerá del comportamiento que demuestran ellos para cumplir con sus funciones correspondiendo a sus expectativas, respecto a esto último, Aburdene, autora de *“*Megatendencias 2010: El surgimiento del capitalismo consciente”, citada por Covey y Merril (2007) decía que los: «Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente en ingresos, beneficios y prosperidad.»
Las personas no somos infalibles por lo que habrá más de una ocasión en que nos equivocaremos, es allí donde podremos aprovechar esas ocasiones para pedir disculpas y rectificar, de esa manera seremos confiables ante los demás, paradójicamente a pesar de habernos equivocado «Debemos desarrollar nuestra capacidad de empatía, tan necesaria hoy en día. Y, al ponernos en el lugar de la otra persona, veremos que uno, aparte de disculparse (que por justicia lo debe hacer), y aunque muchas veces la persona perjudicada por nuestros errores ya nos perdonó; es imprescindible además rectificar para hacernos merecedores de su confianza.» Girón (2003).
Quisiéramos resaltar además que, para ganarnos la confianza de los demás debemos ser honestos con nuestras propias limitaciones: «Cuando se trata de confianza, es fundamental tener muy claro qué está a nuestro alcance y con qué nos podemos comprometer. En estos tiempos en que tanto se valora la competencia y la competitividad, nos sentimos tentados a esconder nuestros puntos débiles y nuestras dudas por miedo a lo que piensen los demás. Y esto es lo peor para la confianza de nosotros mismos. Debemos tener la valentía de reconocer nuestras limitaciones ante nosotros y ante los demás. Debemos ser capaces de decir qué pueden esperar de nosotros y qué no.» Gasalla, J. A. y Navarro, L. (2008).
Si después de reconocer sus propias limitaciones, la organización sigue confiando en esa persona, lo honesto será que esa persona se esmere en hacer lo mejor posible el encargo, capacitándose, pidiendo consejo, esforzándose por ser prudente, etc., sería lamentable que aceptara un encargo y creyera que a causa de ese nombramiento ya ha adquirido la capacidad necesaria para ejercer el encargo adecuadamente y que no necesita la ayuda de los demás ni pedirles consejo.
Como dice Grimaldi, N (2000): «(…) nada puede cumplirse sin confianza. (…) La confianza es tan necesaria como originaria. En una sociedad cada vez más tecnificada, la confianza se hace imprescindible».
Nos parece muy interesante lo que afirma Hack, A. en el prefacio que hace a la obra de Hauswald, H. (2012) cuando resalta no solo el hecho de que hay necesidad de generar confianza, sino también la responsabilidad que debe asumir el empresario en su rol como tal, teniendo una actitud proactiva: “(…) existe una creciente necesidad de relaciones de confianza. Pero un comerciante honorable representa más que simplemente relaciones de confianza con socios comerciales. También representa un sentido distintivo de responsabilidad por su propio negocio, por la sociedad y por el medio ambiente. En resumen, adopta una posición proactiva como parte interesada.” Berman, Wicks, Kotha y Jones, (1999); Hillman y Keim (2001) citados por Hauswald, H (2012) afirmaban que cuando una empresa era capaz de generar confianza en los stakeholders, esto podría ser una ventaja competitiva para las empresas. Al respecto, las empresas familiares en su preocupación de mantener su continuidad tienen mejor proyectado su futuro esforzando por mantener coherencia entre sus objetivos y la satisfacción de sus stakeholders, además de establecer políticas sociales justas generando una mayor confiabilidad (Craig, Dibrell y Davis, (2008); Krappe, Goutas y von Schlippe, (2011) citados por Hauswald, H. (2012)).
Asimismo, hay que tener en cuenta lo que Covey, S.M.R. y Merrill, R. (2007) nos recuerdan, que la confianza siempre determina dos resultados: Rapidez y Coste.
Confianza = Rapidez Coste
Confianza = Rapidez Coste
Ante este panorama, consideramos oportuno recordar el dicho dado por Murdoch, R quien es citado por Covey, S.M.R y Merrill, R. (2007) «El mundo está cambiando tan rápido que ya no es el grande el que gana al pequeño; es el rápido el que gana al lento»
Finalmente Gasalla, J. A y Navarro, L. (2008) proponen algunas competencias que ayudan a fortalecer la confianza: tales como Competencia profesional, Cumplimiento de la palabra dada, Compromiso, Coherencia, Claridad, Consistencia, Confidencialidad, Correspondencia, etc.
Seguiremos hablando en el siguiente artículo de este tema, hasta entonces.
Mgtr. Camilo Girón
Bibliografía
COVEY, Stephen M.R. y MERRIL, R. (2007) El Factor Confianza. El valor que lo cambia todo. Paidós Ibérica. S.A.
GASALLA, J. Antonio y NAVARRO, Leila. (2008). Confianza. La clave para el éxito personal y profesional. Empresa Activa.
GIRÓN, Camilo (2003). Propuesta de un modelo de análisis para mejorar las relaciones humanas en una Organización. Artículo USAT.
GRIMALDI, Nicolás (2000). El valor de la confianza para la vida empresarial. Revista Empresa y Humanismo, Vol. II, Nº 1/00, pp. 199-210
HAUSWALD, Hannes (2012). Stakeholder Trust in Family Businesses. Springer Gabler.
